Ahora que se ha disipado el humo de la pelea por poderes más cara en la historia corporativa, la batalla de 600 millones de dólares entre el inversionista Nelson Peltz y la gerencia de Walt Disney Co. es una mala película:

“¿Que demonios fue eso?”

El recuento de votos de los accionistas anunciado por Disney el miércoles después del cierre de su reunión anual indica que Peltz perdió su oferta por dos puestos en la junta directiva, como informaron mis colegas Meg James y Samantha Masunaga. Todos los candidatos a la junta directiva fueron elegidos.

¿Por qué tengo que tener una Marvel? [film] ¿Son todas mujeres? No es que tenga nada en contra de las mujeres, pero ¿por qué tengo que hacer esto? ¿Por qué no puedo tener Marvels que sean ambas cosas? ¿Por qué necesito un yeso completamente negro?

-Nelson Peltz

Evidentemente, esto pone fin a una batalla entre ejecutivos que ha fascinado a la prensa financiera durante meses. Según se informa, el director ejecutivo de Disney, Bob Iger, puede respirar un poco más tranquilo ahora que Peltz está fuera de control. Pero no debería hacerlo.

La empresa que dirige todavía se enfrenta a una serie de problemas e incertidumbres en sus negocios principales: la dificultad para obtener beneficios de los servicios de streaming, la resaca de los malos resultados de la pandemia y una serie de fracasos entre sus últimos estrenos cinematográficos.

Sin embargo, no está claro qué produjo la batalla por poderes, más allá del espectáculo. La batalla se ha convertido en una competencia de personalidades en lugar de un debate sobre cómo gestionar Disney en el futuro.

Las principales críticas de Peltz involucraron eventos de años pasados, incluida la adquisición de 21st Century Fox en 2019 y el mandato fallido de Bob Chapek, quien fue nombrado sucesor de Iger en 2020 y dejó la puerta en 2022.

Iger regresó a su antiguo trabajo y se le dio hasta 2026 para establecer un nuevo plan de sucesión.

Peltz, por su parte, luchó por presentar un caso convincente para unirse a la junta directiva de Disney. Su argumento de que la dirección de la empresa ha perdido el control del mercado se ha visto socavado por su sólido desempeño este año: un aumento del 30% en el precio de sus acciones en lo que va del año, atribuido en gran medida al sólido beneficio neto de Disney en el primer trimestre, de 2,15 dólares estadounidenses. mil millones, un aumento del 58% en comparación con el mismo período del año anterior.

Eso no quiere decir que Disney no esté enfrentando enormes vientos en contra. En el caso de Disney, basta señalar los resultados financieros: al fin y al cabo, se hacen públicos.

La empresa de consultoría de proxy Los Servicios Institucionales para Accionistas los expusieron el mes pasado, cuando aconsejó a sus clientes inversionistas institucionales que votaran en la elección de Peltz para la junta directiva (aunque, curiosamente, no para Rasulo, el ex ejecutivo de Disney).

Las acciones de Disney tuvieron un desempeño inferior al del mercado bursátil en general “durante los períodos de uno, tres y cinco años hasta el 6 de octubre”, señaló ISS. Sus márgenes, flujo de efectivo y rendimiento de las inversiones se deterioraron en cinco años y su carga de deuda se disparó.

Esta última foi em grande parte a consequência da aquisição da 21st Century Fox pela Disney por 71 mil milhões de dólares em 2019, que elevou a dívida de longo prazo da Disney para 38 mil milhões de dólares, de 17 mil milhões de dólares praticamente da noite para el día. (A finales del año pasado, eran 42.000 millones de dólares).

ISS y Peltz también criticaron a la empresa por la falta de un plan de sucesión para la era post-Iger. Este también era un problema oculto a plena vista, ya que el sucesor elegido por Iger, Bob Chapek, fue despedido en 2022 después de menos de tres años en el cargo, un período en el que Iger menospreció continuamente su desempeño, inicialmente desde arriba, mientras seguía siendo presidente ejecutivo. . , y luego desde fuera. Iger regresó como director general, pero la cuestión de su sucesor sigue sin resolverse.

A pesar de todo esto, sin embargo, ISS sólo pidió “cambios incrementales” en Disney, evidentemente esperando que la incorporación de Peltz a la junta ayudaría a centrar las mentes de otros directores en soluciones a los males de la compañía.

Como siempre en la política, corporativa o de otro tipo, siempre es más fácil identificar problemas que articular soluciones. Habiendo establecido que Disney tiene problemas, Peltz ofreció a los accionistas supuestas soluciones en una presentación de 133 diapositivas que expone “El caso del cambio”. Antes de examinar este caso, examinemos el tono de la batalla por poderes.

Durante los seis meses transcurridos desde que Peltz anunció su búsqueda de un puesto en la junta directiva, los ejecutivos corporativos y los expertos en inversiones parecieron obligados a tomar partido. El historial de décadas de Peltz les dio mucho que analizar.

La crítica más directa a Peltz provino de Jeffrey Sonnenfeld, profesor de gestión en Yale y fan incondicional de Iger. Sonnenfeld lanzó un ataque contra Peltz el mes pasado, llamándolo “El inversor activista más sobrevalorado de Estados Unidos”.

Sonnenfeld y su colega de Yale, Steven Tian, ​​calcularon que en 15 de 22 casos en los que Peltz o un representante de Trian se unieron a una junta corporativa, la compañía tuvo un desempeño inferior al índice de referencia Standard & Poor’s 500 durante su mandato en el consejo.

Entre los perdedores están General Electric (que tenía problemas de gestión que casi nadie podía resolver fácilmente); Wendy’s (donde Peltz es presidente y su socio comercial Peter May y su hijo Matthew ocupan puestos en la junta directiva); y Unilever, a la que Peltz aconsejó seguir haciendo negocios en Rusia a pesar de las sanciones internacionales impuestas tras la invasión rusa de Ucrania.

En el lado positivo está Procter & Gamble, donde Peltz perdió por poco una batalla por poderes en 2017, pero aun así recibió un puesto en la junta directiva. P&G probablemente se benefició de la medida, ya que la presencia de Peltz le ayudó a racionalizar una burocracia administrativa caótica que probablemente estaba perjudicando su desempeño. Pero en otros casos, escribieron Sonnenfeld y Tian, ​​el comportamiento disruptivo de Peltz en los directorios de las empresas causó más problemas de los que resolvió.

Sonnenfeld y Tian siguieron sus críticas a Peltz con un análisis de admiración sobre el regreso de Iger, en el que dijeron que “se está poniendo una de las historias más notables de recuperación y transformación en la historia de los medios y el entretenimiento.

Mientras tanto, Peltz reunió testimonios de sus propios fans. Ellos incluyeron Alan Jope, director ejecutivo de Unilever quien citó el “sólido historial de Peltz en la industria de productos de consumo” y Elon Musk.

En la presentación de Trian a los accionistas de Disney, Peltz se centró principalmente en el área en la que dice tener más experiencia: la junta directiva. La junta “carece de enfoque, alineación y responsabilidad”, escribió. Señaló que aproximadamente la mitad de los directores no gerenciales de Disney son directores ejecutivos o altos ejecutivos de otras compañías, incluidas Nike, Oracle y General Motors, aunque esto es cierto para casi todas las juntas directivas de grandes corporaciones.

Resulta que muchas de las críticas de Peltz a la alta dirección de Disney son comunes en las empresas estadounidenses. “La cultura corporativa conformista de Disney no acepta opiniones disidentes”, decía la presentación de diapositivas. “En el mundo de Disney, la dirección y los directores nunca tienen la culpa… La remuneración de los ejecutivos no está debidamente vinculada al rendimiento”, etc., etc.

Además de endurecer los estándares de compensación para reducir los salarios de los ejecutivos y directores, Peltz ofreció aspiraciones en lugar de detalles: la empresa debería “acelerar la rentabilidad de los medios”, “aclarar el enfoque estratégico” y “revisar” [its] motor creativo”.

Peltz pidió a la empresa que “adapte el tamaño correcto” de su “estructura de costos comerciales de medios heredados”, que es una jerga empresarial que puede traducirse en despidos de trabajadores y recortes salariales. Peltz se fijó el objetivo de “márgenes similares a los de Netflix del 15-20% para 2027”, a pesar de que Netflix se dedica esencialmente a un negocio, el streaming, y Disney se dedica al streaming, la producción de cine y televisión.
parques temáticos y mucho más. Con unos ingresos de unos 90.000 millones de dólares, Disney también tiene aproximadamente tres veces el tamaño de Netflix.

Abordar los desafíos de la asistencia a los parques, la transición tecnológica en la distribución de contenidos y otros obstáculos que enfrenta la industria de los medios y el entretenimiento sería un desafío para cualquiera; No está claro que instar a la junta directiva de Disney a impulsar mejores ganancias representara una contribución viable al futuro de la compañía.

Pensemos en la enfermedad que afecta al lado creativo de Disney, si es que es una enfermedad. El éxito y el fracaso en el negocio del cine son las cualidades más ocultas. Recordamos constantemente la observación del guionista William Goldman de que en Hollywood, “Nadie sabe nada”.

Es posible que Disney se haya dado cuenta de que tenía algunos éxitos infalibles en camino con “The Marvels” e “Indiana Jones and the Dial of Destiny”, una secuela de esa serie ahora obsoleta. Ambos bombardeados.

Una vez más, a Peltz le resultó más fácil identificar deficiencias (después de todo, los números de taquilla estaban disponibles para que todos los vieran) que encontrar soluciones. Pidió a Disney que “inicie una revisión integral dirigida por la junta directiva de las operaciones y la cultura del estudio, incluido el liderazgo, los procesos y el flujo de trabajo”.

¿Qué significaría eso, aparte de tener un grupo de trajeados analizando cifras de flujo de caja e inyectándose en la toma de decisiones creativas? ¿Tendrían mucho que aportar los directores ejecutivos y otros altos ejecutivos de General Motors, Oracle, Lululemon y CVS, por nombrar algunos miembros de la junta directiva, sobre la “cultura” de un estudio creativo? Todo es posible, pero déjame escéptico.

Al opinar sobre la producción creativa de Disney, Peltz pareció entender el lado equivocado del asunto. “¿Por qué tengo que tener una Marvel? [film] ¿Son todas mujeres? preguntó a un periodista del Financial Times en una entrevista publicada el mes pasado. “No es que tenga nada en contra de las mujeres, pero ¿por qué tengo que hacer esto? ¿Por qué no puedo tener Marvels que sean ambas cosas? ¿Por qué necesito un yeso completamente negro?

Sus referencias fueron a “The Marvels” y “Black Panther”. El primero fue un absoluto desastre, pero probablemente poco tuvo que ver con el hecho de que se tratara de un equipo de Vengadores. “Black Panther”, por su parte, fue un éxito absoluto, la tercera película más taquillera de Marvel, con 700 millones de dólares de ingresos brutos mundiales la fecha.

Es cierto que Iger dijo el año pasado que el equipo creativo de Disney estaba demasiado centrado en los mensajes — “Tenemos que entretener primero. No se trata de mensajes”, dijo, pero no está claro si estaba haciendo algo más que ceder ante la reacción partidista contra los “despertados” o si estaba señalando algo genuino.

Nadie diría que la quinta película de Indiana Jones, con Harrison Ford, de 81 años, en el papel principal, fracasó porque estaba demasiado “despierta”. ¿Alguien realmente piensa que está mal que Disney expanda el atractivo de sus productos al público negro e hispano?

Los accionistas de Disney tienen motivos para esperar que la conclusión de la lucha por poderes elimine la distracción y permita que Iger y la junta directiva se concentren más en la tarea que tienen entre manos. Quizás su incursión les recordó las consecuencias del fracaso. Quizás puedan demostrar que siempre tuvieron el asunto bajo control; si fracasan, Peltz puede afirmar que perdieron una oportunidad al mantenerlo fuera del consejo, pero tendrán problemas mayores que los de un inversor activista que se jacta de haberlo dicho.

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